понедельник, 8 апреля 2019 г.

Что общего между мостом и руководствами по оценке?


EVAL-ForwARD (www.evalforward.org) – сообщество специалистов по оценке, созданное по инициативе офиса оценки Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН (FAO). Идея была создать платформу для обсуждения оценки проектов в области продовольственной безопасности, сельского хозяйства и сельского развития, но на практике обсуждают больше оценку в целом. Сообщество открытое, но жестко модерируемое. Все письма, которыми обмениваются члены сообщества, переводятся и приходят с текстом на трех языках: английском, французском и испанском.

Меня в EVAL-ForwARD пригласили, потому что я участвовала в оценке нескольких проектов FAO в Центральной Азии. А некоторое время назад модератор предложила мне выбрать тему для обсуждения, инициировать дискуссию среди членов сообщества, и затем подвести ее итоги.

Я решила обсудить проблему, с которой регулярно сталкиваюсь при проведении оценки для агентств ООН. Все внутренние процессы в них жестко регламентированы, и для каждого процесса есть соответствующее руководство. И я регулярно сталкиваюсь с тем, что руководства (методические рекомендации) по планированию и руководства по проведению оценки по-разному трактуют, что такое «output».

В оценке «output» традиционное определяют как непосредственные результаты/продукты действий в рамках проекта, достижение которых в значительной мере зависит исполнителей проекта, то есть находится в зоне их контроля. Соответственно, руководства по оценке для анализа этого уровня результатов рекомендуют вопросы типа: «Насколько своевременно были получены «output»-ы, и как сроки достижения «output»-ов повлияли на достижение нужных проекту изменений в жизни благополучателей проекта?». (Изменения в жизни благополучателей принято называть «outcome».)

Понятия «output» и «outcome», у которых, к сожалению, нет прямых эквивалентов в русском языке, сформировались в те времена, когда проекты международных организаций в основном что-то строили: дороги, колодцы, школы и т.п. Поэтому разделить результаты на «output» и «outcome» было несложно: дорога – это «output», а то, как ее используют местные жители – «outcome».

Но если проект дает участникам какие-то знания и навыки, разделить результаты на «output» и «outcome» уже сложнее. Исполнители проекта в значительной степени контролируют подготовку и публикацию учебных пособий для благополучателей, сроки проведения учебных мероприятий, а также количество и состав их участников. Понятно, что участники должны приобрести какие-то знания и навыки, используя которые они затем должны изменить свою жизнь в нужную проекту сторону. Если следовать классическому определению «output», то «output»-ами такого проекта следовало бы считать подготовленные учебные пособия, проведенные мероприятия и обученных людей. Но руководства по планированию предписывают описывать «output» как изменения в том, какими знаниями и навыками обладают участники проекта.

В результате, если менеджеры начинают использовать руководства механически, ты как внешний консультант по оценке получаешь Техническое задание с вопросом «Насколько своевременно были получены «output»-ы?», а при изучении проектной документации выясняется, что в рамках проекта для одних и тех же участников регулярно проводили семинары, которые в совокупности должны были обеспечить достижение такого «output» как «рост лидерских качеств участников», благодаря чему они должны были стать лидерами в своих сообществах (это уже формулировка «outcome»). В принципе, такой вопрос мог бы иметь смысл, если бы проект готовил участников, например, к участию в местных выборах. Но в данном случае такого не было. И хотя руководство по оценке говорит, что вопросы можно корректировать на этапе разработки методологии оценки, мне сказали, что раз в руководстве по оценке приведена такая формулировка вопроса, пусть и в качестве примера, значит, на такой вопрос и нужно отвечать.

В этом случае мне удалось договориться с менеджерами, которые управляли оценкой, что результаты можно представить не по отдельным вопросам, как это принято, а шире - по критериям оценки. А формулировки вопросов мы оставили как есть.

И вот на EVAL-ForwARD я предложила коллегам поделиться, сталкивались ли они с подобными ситуациями в своей практике, и как из них выходили. Дискуссия получилось оживленной, в ней приняли участие одиннадцать человек. Один из выводов, который можно сделать по итогам: когда задача заказа оценки делегируется на уровень проекта, лучше дать менеджерам проекта не руководство по проведению оценки, а возможность поработать несколько дней со специалистом по оценке, чтобы спокойно обсудить структуру ожидаемых результатов проекта и сформулировать адекватные вопросы оценки.

В ходе обсуждения меня зацепила одна из историй, которыми поделились коллеги. В богатой скандинавской стране построили мост через пролив, отделявший небольшой остров, чтобы жители острова могли добираться до работы на материке не на пароме, а на своих авто. Но когда мост был готов, люди перевезли по нему свое имущество в дома и квартиры на материке рядом с работой, а дома на острове стали использовать как дачи.

Коллега поделился этой истории, когда дискуссия на EVAL-ForwARD свернула на то, что проектные менеджеры не только не понимают разницы между «output» и «outcome», но и спланировать проект нормально не могут, и история с мостом должна была проиллюстрировать данную мысль.  Но мне показалось, что еще лучше она иллюстрирует то, что происходит с руководствами по оценке.

Руководство по проведению оценки призвано быть мостом между проектным менеджером, который должен заказать оценку и управлять ее проведением, и специалистами в области оценки, которых нанимают эту оценку проводить. Руководство должно дать менеджеру всю информацию, которая ему потребуется в процессе управления оценкой, чтобы он выполнял эту работу осознанно и уверенно. Для разработки руководств приглашают опытных специалистов по оценке, которые подробно описывают, что нужно делать на каждом этапе. Но в результате для неспециалистов в области оценки руководства оказываются слишком сложными, и менеджеры часто пользуются ими формально – в основном для подготовки Техзаданий методом копи-паста, и потом отказываются обсуждать с внешними консультантами любые изменения. Кстати, с точки зрения оптимизации затрат сил и времени – это оптимальное решение.

И я вот думаю: в случае с мостом оценку результатов проекта, похоже, сделали. Делал ли кто-то оценку того, как используются руководства по проведению оценки?

Мой пост в блоге EVAL-ForwARD (на английском): https://www.evalforward.org/blog/eval-forward-community-really-output

Комментариев нет:

Отправить комментарий