Иллюзия проекта

Сегодня в рассылке Библиотеки KPI (ключевых показателей деятельности) был отличный пост «Иллюзия бизнес-процесса». Автор дает очень удачное, на мой взгляд, определение бизнес-процесса как деятельности, регулируемой правилами и процедурами. А затем отмечает, что бизнес-процессы создают для того, чтобы они давали результаты. И если вы не можете каким-то образом определить (измерить), дает бизнес-процесс результаты или нет, это не бизнес-процесс, а его иллюзия.

То же самое можно сказать и про проекты (и программы). Проект (или программа) – это инструмент получения результата, и если разработчики еще на этапе планирования не определят, как можно будет узнать (измерить), достигнуты результаты проекта или нет, то это будет не проект, а его иллюзия.

Комикс про оценку

Вчера на семинаре одна из участниц сказала, что нужны простые короткие материалы, объясняющие, что такое оценка. «Комиксы», - вполголоса прокомментировала моя соседка. И как-то меня зацепило… И вот что получилось.

Есть советский – неполиткорректный – анекдот про полковника и яблоню. Стоит высокая яблоня, вся усыпана яблоками, но с земли их рукой не достать. Чуть поодаль – сарайчик с инвентарем, к нему прислонена высокая лестница. Мимо идет полковник. Видит яблоки и начинает трясти дерево, чтобы они упали. Трясет, трясет, но ничего не выходит. Местный житель какое-то время наблюдает эту картину, потому замечает: «Товарищ полковник, может, подумать?» «Что тут думать, трясти надо!!» - отвечает полковник.

Вот это подумать после того, как что-то поделаешь, и есть оценка. Оценка деятельности – это, по сути, осмысление полученного в ходе этой деятельности опыта и результатов (или их отсутствия).

Если бы я умела рисовать, то на второй картинке полковник, который все-таки согласился подумать, и местный житель сидели бы рядом и разговаривали. А третья – про использование результатов оценки – выглядела бы примерно так:

Тише едешь, дальше будешь

Сегодня в блоге Американской ассоциации оценки Ким Норрис, координатор по оценке программы дополнительного обучения для взрослых Университета Мэрилэнда, поделился своим опытом создания культуры оценки в организации. Меня больше всего впечатлил прилагаемый в качестве образца план работы, рассчитанный на ВОСЕМЬ лет. Я перевела план за первые пять лет (потому что дальше стали появляться какие-то загадочные аббревиатуры), но и это дает возможность почувствовать, насколько плавно, по мнению Норриса, должно происходить изменение культуры организации и внедрение в нее элементов оценки.

Год	Вновь вводимые элементы культуры оценки	Элементы культуры оценки, внедрение которых продолжается	Плюсы для сотрудников от внедрения культуры оценки	Формы участия сотрудников в проведении оценки
1	Подготовка сотрудников к изменениям	Разработка и апробация системы оценки	Упрощение документооборота Уменьшение объема расчетов, выполняемых вручную	Нет
2	Автоматизация подготовки отчетов – количественные данные относительно процесса работы	Обучение	Сокращение времени работы по предоставлению отчетности	Участвуют в обучении Используют систему автоматизированной подготовки отчетов
3	Индивидуальные описательные отчеты относительно процесса работы (качественная оценка)	Сбор количественных данных Обучение	Люди видят свой прогресс в течение года Есть описание успехов и проблем	Сбор количественных данных относительно процесса работы Подготовка описательных отчетов – по желанию
4	Он-лайновое анкетирование участников программы	Обучение написанию высококачественных описательных отчетов (описание поведенческих изменений)	Данные о результатах программы для участников Использование данных при подготовке публикаций и презентаций	Сбор количественных данных относительно процесса работы Подготовка описательных отчетов – по желанию
5	Использование данных он-лайнового анкетирования при подготовке отчетов о влиянии программы	Отчеты распространяются внутри организации и ее внешним партнерам Обучение для партнеров по сбору и использованию данных	Отчеты помогают укрепить отношения с партнерами Отчеты помогают найти новые направления работы Данные используются для стратегического планирования	Сбор количественных данных относительно процесса работы Подготовка описательных отчетов – обязательно Сбор данных от участников – по желанию

Подобная плавность проистекает из того, что Норрис считает, что при проведении изменений нужно идти от человека и дать сотрудникам достаточно времени для адаптации к новым условиям работы. Он предлагает следующие шесть принципов (правда, почему-то называет их шагами) создания культуры оценки в организации:

1. Ориентируйтесь на сотрудников и их мнение. Обсуждайте с людьми, чего они ожидают от предлагаемых изменений, какие видят плюсы, чего опасаются. Такое общение должно быть постоянным, чтобы скорость изменений оставалась комфортной для коллектива.
2. Старайтесь, чтобы пользу от внедрения культуры оценки получила не только организация, но и сотрудники. Изменения могут вести к увеличению объема работы для сотрудников, поэтому создайте и используйте систему моральных и иных стимулов, которые будут компенсировать увеличение нагрузки. Например, это может быть возможность приобрести новые навыки и добавить их в резюме.
3. Привлекайте сотрудников к разработке плана внедрения изменений. Старайтесь, чтобы элементы культуры оценки, которые увеличивают нагрузку на сотрудников, и те, которые дают им дополнительную выгоду, внедрялись параллельно.
4. Предоставьте сотрудникам обучение и удобные инструменты сбора данных. Он-лайновые системы сбора информации должны быть простыми и интуитивными. Но все равно предоставьте людям обучение по их использованию. Дайте сотрудникам достаточно времени на обучение. Практика показывает, что хорошо работают короткие он-лайновые обучающие модули.
5. Вводите новые требования к сотрудникам постепенно. Если выполнение какой-то работы не будет обязательным, высока вероятность, что ее не будут делать. Но если сразу обязать людей делать много нового, они могут начать сопротивляться. Поэтому внедряйте не более одного-двух новых оценочных механизмов в год. Например, в первый год сотрудникам нужно будет начать писать текстовые отчеты; на следующий год – начать использовать инструменты сбора количественной информации, и т.п. Загодя информируйте людей о новых требованиях, обеспечьте им обучение и систему поддержки. Регулярно оценивайте, насколько сотрудниками удобно использовать новые механизмы.
6. Делитесь историями успеха и поощряйте сотрудников за хорошую работу. Сотрудники должны знать, как «выглядит» правильное и успешное использование оценочных механизмов, поэтому регулярно и как можно шире распространяйте и обсуждайте удачный опыт и наработки.